中国大唐集团紧握降本增效的发力点

高成本是制约电力企业发展的一大掣肘，这在深化推进供给侧结构性改革，为实体经济降低用能成本的当下显得尤为突出。

找准痛点、克服难点。中国大唐集团公司紧握降本增效的发力点，全面降低各环节成本，全面提升成本管理水平，激发实体经济活力，挖掘澎湃发展动力。“发电行业天然的属性就是产品单一、质量稳定、不可储存，成本领先成为核心竞争力的主要构成。”中国大唐董事长、党组书记陈进行一语中的，降本增效工作全面展开。

2016年，中国大唐深化对标挖潜，全年可控费用较年初预算减少21.5亿元，同比减少8.4亿元;深入开展采购效率与采购质量“双提升”活动，集中采购等主要指标在央企对标中处于先进水平;大力推动债务重组、优化债务结构，财务费用同比减少41.14亿元……用精益管理的手段，行“止血”减亏的魄力，中国大唐降本增效工作动真格、下真功、见实效。

以成本对标为发轫，提升财务管控能力

面对中国大唐收入、利润指标一度处于五大发电集团较低水平，火电、风电单位成本相对较高的历史遗留问题，陈进行做出了加快转变发展方式的总体要求，强调更加注重精益管理，从项目策划、前期、设计、建设到运营，全过程各环节深化对标、严控成本，争创一流企业。

2014年，中国大唐以249.28亿元的财务费用“高”居五大发电集团第二位。随后，伴随着全方位降本增效举措予以实施，集团上下同舟共济，牢固树立“过紧日子”思想，刚性控制各项成本费用，切实降低企业成本。至2016年末，中国大唐财务费用降至186.26亿元，处于五大发电集团最低水平，生产经营成本也逐年下降。

中国大唐坚持深化对标管理全覆盖无死角，依托统一的主要指标对标体系和对标平台，深入开展行业对标、区域对标、企业对标，定期公布内部对标信息，进行指标排名和点评，督促落后企业尽快达标，促进提高资产经营效率和质量。2016年，中国大唐财务管控能力大幅提升，财务费用较预算降低50.36亿元，同比降低41.14亿元;全年可控费用较预算减少21.5亿元，同比减少8.4亿元。

以成本领先为基准，深化财务体制改革

中国大唐将“成本领先”列入集团发展战略，强调全方位降本增效，刚性控制各项成本费用。除严控生产经营成本外，中国大唐创新提出的“大成本”理念在集团内部融会贯通，成为深入推进降成本任务的又一利器。

找准症结，寻求突破，中国大唐用理顺体制机制为降成本开具良方。一方面，合并重组、股权优化，加大税收筹划。中国大唐通过合并、重组等方式逐步撤并四、五级机构，缩短管理链条。另一方面，抓住源头、着眼长远，创建精品工程。

“大成本”理念的深入人心，令中国大唐税赋比重明显下降，2014～2016年集团所得税占利润总额比重由47.71%快速降至22%;归属于母公司净利润占净利润比重由1.14%迅速提高至19.39%。

向“止血”减亏要效益，打好提质增效攻坚战

2016年12月30日，大唐雅安公司圆满完成了2016年度压减所属13家法人实体任务，实现股权结构3层到2层的扁平化管理，一举解决了困扰公司发展多年的股权多层级问题。

2017年3月3日，中国大唐以超出挂牌价3亿元，溢价率高达116.89%的“业绩”成功出售华创风能，不仅实现了北京产权交易所近年来电力设备行业交易案例中增值额与增值率的“双第一”，更为中国大唐优化产权结构实现瘦身健体做出了额外贡献——共计压减7家法人实体，提前超额完成国资委下达的年度目标任务，并为企业一季度贡献利润近4亿元。

2016年，中国大唐对于列入“僵尸特困”的企业完成了5户重组撤销;亏损户数减少44户，亏损金额减少30.8亿元，取得了压减、治亏、脱困和增效同步推进的良好效果。中国大唐还计划于2019年6月前，实现企业法人户数减少20%的工作目标。

包袱重而不等待，困难多而不低头，临风险而不躲避，有阵痛而不退缩。”中国大唐拿出敢于动真格碰硬骨头的决心和信心落实瘦身健体工作，用强大的执行力确保各项奋斗目标可控在控、务期必成。