雅迪突围价格血战 销量逆势大涨32%
2003年——2004年，中国电动车
行业迎来了自己的“春天”。在经历了2003年的“非典”、2004年《道路安全法》的颁布之后，电动车
行业开始“井喷”，迎来“黄金高速发展期”(2004年——2008年)，产销量连年翻番。
不过，好景不长，这个充满希望的朝阳产业，很快就踏上了“血色征途”。2008年，某主要竞争对手聘请当红一线明星作为形象代言人，并率先在
行业进行大传播(据悉广告预算超一亿)，成功抢先进入心智，获得销量领先。此外，利用领导者地位，整合供应链获得成本优势，持续发动价格战，压制竞争对手。该品牌高层还誓言将价格血战进行到底，以实现清理门户，独霸市场的战略意图。面对其咄咄逼人的价格策略，其他品牌陆续应战。一场旷日持久的价格战，迅速蔓延至大江南北。
价格战不仅吞噬了
行业本应得到的正常利润，而且对
行业长远发展贻害无穷——为了获取最大成本优势，企业只能选择生产满足所有人最低体验标准的产品，从而导致产品同质化严重，企业疏于产品创新和质量管理，从供应商到经营商，整个供应链都抱怨“不赚钱”，消费者的利益亦很难得到保障。
价格战让所有企业都被捆绑在这辆自杀式战车上，一路狂奔，而路的尽头，便是人尽皆知的消亡。
实际上，电动车
行业的价格血战在很多
行业都似曾相识，低价策略似乎是中国企业最擅长的竞争手段。中国企业喜欢打价格战，不外乎三个原因：一是惯性思维，二是容易打，三是误以为消费者认为价格越低越好。经济学家朱锡庆曾说过：每逢人类出现经济大萧条，通常是人类的知识出现了断层。一夜暴富的电动车
行业，很显然对产品竞争没有足够的知识准备，只能运用价格战这样贻害无穷的竞争手段。
突围价格血战， 雅迪到了必须变革的时刻
当主要竞争对手发动一轮轮价格战攻势时，长期位居次席的雅迪也在积极参战，成为
行业老大位置的有力竞争者。
双方为争夺第一，围绕设计产品、广告、渠道展开全方位的拼争，但价格战始终是核心。截至2015年年初，
行业双寡头之间的价格战已经打了6年，在这6年间，双方的销量都在增加，规模不断扩张，但成本却在不但攀升，利润不断下降。
摩托车起家的雅迪，由于历来注重品质和技术研发，供应商选用摩托车的配套体系，用材好等因素，成本投入较高，而当时销量又远不及竞争对手，从而不能掌握市场主动权，造成马太效应下的优质经销商资源和人力资源持续流向竞争对手等劣势局面。
而更令雅迪担心的是，竞争对手聚焦两轮，继续扩大销量优势，一路高歌猛进。相比之下，当时的雅迪却在市场上频频受挫，团队和经销商饱受失败困扰，士气低落。
用董经贵的话说，雅迪没有采用竞争战略之前，企业没有方向，管理非常混乱，整个
行业同质化严重，雅迪陷入价格战泥潭，整个团队很低迷、很迷茫。
在这样的态势下，业内人士普遍认为：随着时间的推移，竞争对手的优势必将越来越大，雅迪实现逆转的时间窗口即将关闭，
行业竞争格局已经固化。面对如此局面，并不甘心的雅迪创始人董经贵陷入巨大痛苦和迷茫之中。
携手 竞争战略专家 君智，决胜 消费者 心智
苦无良策，董经贵开始寻求外脑。机缘之下，董经贵走进了北大汇丰竞争战略课堂，主讲老师——竞争战略第一人、君智咨询董事长谢伟山的精彩讲授令他醍醐灌顶。随后，双方正式开始合作。
合作开始后，董经贵很快发现，君智与之前他接触的咨询公司迥然不同——君智的独到之处在于使用源于兵学的思想，从“道”的层面解决问题。所谓“道”就是“得民心者得天下”的智慧。接手雅迪项目之后，君智团队所做的第一件事就是从“道”开始，在消费者心智地图中寻找答案。
消费者心智中隐藏的秘密
消费者更喜欢低价产品，这在当时成为电动车
行业的共识，但君智的市场调研却得出了与之完全相反的结论。
君智的调研显示：电动车消费者可以分为两种不同类型的群体：一类只进品牌店，另一类对价格更敏感，只光顾杂牌店。这一发现令君智团队非常兴奋：即使在目标消费群人均收入偏低的两轮电动车
行业，仍有相当比例的消费者内心深处渴望拥有一辆更好的车。
产品销售数据的结构性变化也印证了这一点，虽然价格战每年都在打，但电动车的人均消费额却在不断上升。
主要 竞争对手的劣势
“消费者渴望一辆更好的电动车”，是否可以基于这一发现建立竞争战略，以雅迪之“长”攻对手之“短”呢?
虽然主要竞争对手看似强大无比，无懈可击。君智团队还是很快发现了它的固有劣势，而这种劣势，恰好蕴藏在其优势之中：作为价格战发起者，其虽在销量上占绝对优势，但是长期的价格战导致其品牌、企业运营从内到外都只能适应低价策略，如果市场竞争焦点转向高端，会面临顾客认知、产品、门店形象、价格、内部组织运营、外部供应配套体系的多重不适应，应对策略短期内必然难以落地。
雅迪的优势
雅迪以技术见长，前身是做摩托车的，相比之下，主要竞争对手的前身是做自行车的。摩托车无论从技术含量还是对产品品质的要求都要远高于自行车。因此，相比之下雅迪有着更优良的技术基因。
如此看来，主要竞争对手处于劣势的高端市场，恰是雅迪最具优势的领域。
雅迪的技术优势，还体现为高端市场的优势：雅迪成功出口66个国家，在消费者心智中具备高端认知优势。雅迪的终端形象突出，注重门店的建设，在供应链、产品制造、技术研发等方面积累了更丰富的经验，整体口碑好，客户转化率高。此外，雅迪在更高端品类上更具优势。竞争对手在较低端的简易款上见长，雅迪则在较高端的豪华款上占优势。
不过，在价格战之下，雅迪的上述优势反而变成劣势，或者说，雅迪的优势被隐藏了。在“消费者渴望一辆更好的电动车”的巨大隐性需求面前，雅迪有着巨大的潜在优势，这是竞争对手所不具备的。君智咨询帮助雅迪洞察到了这样一个“惊天秘密”。
那么，如何让消费者心智倒向雅迪呢?
“ 更高端 ”定位“一针捅破天” ， 5大配称“ 于细微处见真章 ”
君智咨询认为：竞争战略的关键在于找到一个自身具备，而对手不具备的核心价值点，在市场上，就是给消费者一个选择你，而不选择竞争对手的理由。基于前期的市场调研，结合企业的运营基础，最终，君智为雅迪确定了“更高端的电动车”的战略定位，有了这个定位，原本混沌的企业运营变得陡然清晰，一切的取舍变得顺理成章——只做与高端有关的事情成为所有运营活动的准绳。
在竞争战略体系中，如果说探测心智、寻找优势是“一根针捅破天”的进攻手段，那么，“于细微处见真章”的战略配称，则是决定竞争战略能否成功落地的关键。
雅迪围绕“更高端的电动车”这一战略定位，在以下五个方面同时发力，形成配称效应。
1.传播推广——2015年，聚焦高势能媒体——央视、湖南卫视等主流频道，在优势节目资源、好时段高频次投放，强化传播效果。2016年，雅迪在全国32个城市高频次投放电梯海报，积极开拓城市主流人群市场。2017年，雅迪面向全球发起首届“717电动车骑行节”，打造
行业标杆事件。
2.产品升级——确定“更高端的电动车”竞争战略之后，雅迪砍掉了大多数低价车，SKU从3万个锐减到数百个。与此同时，不遗余力地实现产品升级，用产品实力夯实“更高端”认知。优化产品结构的同时，提前布局更高端智能产品，拓展全新消费人群，与LIGHTNING、施华洛世奇、KISKA等全球顶 级品牌和机构合作，推出雅迪Z3、雅迪Z3s等全新产品。
3.终端升级——消费者对品牌的认知不仅仅通过产品，更直观的印象来自于终端形象和服务体验。为了体现“更高端”的定位，雅迪对终端体系进行了一次整体升级，包括：终端形象、灯光、气味、绿植、动线流程、拜访方式等等。通过终端升级催化动能的释放。
4.团队培养——2015年下半年，雅迪请君智为公司的核心高层、经销商、供货商进行系统培训，让决策团队对“更高端”这一定位的未来前景有了更清晰的认知。
5.考核转变——为进一步落地“更高端”战略，2016年以来，雅迪将其业务人员的考核指标，从销量逐步转换为对更高端战略七项落地工作的考核，将“更高端”战略进行分解量化。
雅迪围绕“更高端的电动车”的竞争战略展开实施后，很快实现了量价齐涨的良好局面，这对竞争对手构成了严重威胁。对手当然不甘心自身地位被取代，因此再次发起了力度空前的价格战，试图打掉雅迪的上升势头。
2015年国庆期间，竞争对手“击穿底价”相关活动正式启动，通过将价格压到最低，来彻底打压雅迪的新战略。毕竟竞争对手是多年的
行业老大，且坐拥销量巨大优势。面对这一局面，雅迪从上到下，也捏着一把汗。
但这一次，胜利的天平倒向了雅迪。任凭竞争对手使出怎样的促销手段，雅迪的销量和利润增长丝毫不受影响。
竞争战略实施的第一年，雅迪就在落后对手近百万台的情况下，实现了销量反超对手;2016年，雅迪受到国际资本市场认可，成功在香港上市，成为首家登陆资本市场的电动两轮车企业;2017年，竞争对手继续发动全方位攻势，仅广告费用就砸了几个亿，但这一切已无济于事。在整体
行业逆势下滑近20%的背景下，2017年1-7月雅迪销量大涨32%，全年销量超过400万台，创造
行业新高。
董经贵在12月19日君智竞争战略咨询成果发布会现场激动地说：“君智竞争战略让我和我们的公司扬眉吐气!”更为可喜的是，在雅迪的带动下，整个
行业也从价格战竞争转向角逐高端市场，电动车市场重新回归良性竞争态势，受到越来越多高收入一族的青睐。
如今，中国已经成为世界第二大经济体，但作为经济大国的重要支撑，中国却缺少一批类似美国飞机、德国汽车这样的产业名片。我们已经有高铁、北斗等新四大发明享誉全球，但仅靠这些“国家队”还远远不够。作为民营经济的优秀代表，两轮电动车
行业曾经非常有潜力。然而，长期以来深陷价格战，使得这样一个本应有更大作为，具有产业名片潜质的中国特色产业长期陷入低水平的恶性竞争，严重制约了整个
行业的健康发展。
见微知著，电动车
行业的困惑就是中国经济结构性矛盾的一个缩影。电动车
行业陷入价格血战，凸显了中国经济最突出的问题是有效供给不足。为此，国家审时度势地提出供给侧改革的国家经济战略。然而，实现供给侧改革，单靠企业的力量是不够的，很多中国企业在这样的变革面前缺乏有效的知识储备。这就需要外脑与企业的有效配合。
作为中国民间智库的优秀代表，君智不仅帮助雅迪通过重塑自身的竞争战略，实现了从跟随到引领的蝶变，还起到了更令人欣喜的
行业竞争规范化效果。在雅迪“更高端”战略的引领之下，整个电动车
行业成功摆脱了价格血战，步入健康发展的新轨道。同时，雅迪所倡导的高端化和智能化产品升级也和“中国制造2025”国家战略不谋而合。
除雅迪外，君智还为飞鹤奶粉制定“更适合中国宝宝体质”竞争战略，帮助飞鹤迅速从
行业第七跃居亚洲第一，2017年上半年高端增长超200%;为香飘飘奶茶重新定位品类，完成逆势增长，2016年1-12月高级杯销售额同比增长52%，2017年成功上市成为“奶茶第一股”……共计16家企业在君智帮助下短短两年实现快速增长，君智咨询亦被称为“咨询界黑马”。12月19日，“中国咨询的全球突破——君智竞争战略咨询成果发布会”在上海圆满召开。发布会上，君智咨询董事长、竞争战略第一人谢伟山还郑重宣布：君智咨询竞争战略率先在理论、实战、工具、成果、文化等五大方面完成全球咨询界重大突破，赢得现场企业家们一致认同。
参加该发布会的发展中国家科学院院士、中国科学院大学经济与管理学院副院长石勇教授对君智取得的成果给予高度评价：中国一定要有真正的软实力，这种软实力就在于有没有一大批能够代表中国的世界 级品牌，君智的价值在于帮助中国打造二三十家能够代表民族的世界 级品牌;中国有了君智竞争战略这把利器，我相信一定会涌现出一批又一批的世界 级品牌，助推我们实现品牌强国梦，支持社会经济发展。
“君智志在10年打造100个经典案例，由于君智服务企业有排他协议，意味着君智将服务中国100个细分
行业，持续优化中国商业环境，助力更多中国企业走向世界!”在发布会现场，谢伟山激动地道出了君智人的共同梦想。
帮助一个企业，改变一个
行业。可以预见的是，未来，像君智这样的民间智库在推动中国企业践行供给侧改革时将发挥更为重要而积极的作用。
